'Đống tro tàn' và trọng trách của vị CEO 77 tuổi
Đầu thập niên 1980, Japan Airlines (JAL) là một biểu tượng toàn cầu, một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới về cả vận tải hành khách và hàng hóa. Hãng là niềm tự hào quốc gia của Nhật Bản nhờ cung cách phục vụ tận tâm.
Tuy nhiên, sau nhiều năm quản lý yếu kém, đầu tư ngoài ngành thua lỗ và chịu ảnh hưởng từ khủng hoảng tài chính toàn cầu, JAL rơi vào nợ nần. Tháng 1 năm 2010, hãng hàng không này chính thức nộp đơn xin bảo hộ phá sản, với khoản nợ lên đến 2.300 tỷ yên (tương đương 25 tỷ USD vào thời điểm đó).
Trong tình thế ngàn cân treo sợi tóc, Chính phủ Nhật Bản đã đưa ra một lời mời bất ngờ: Kazuo Inamori, người sáng lập tập đoàn gốm sứ và điện tử Kyocera. Khi đó, ông Inamori đã 77 tuổi, đã nghỉ hưu và xuất gia tu hành. Ông chấp nhận trở thành CEO của JAL với điều kiện không nhận bất kỳ đồng lương nào.
Giải thích cho quyết định này, ông Inamori cho biết có ba lý do chính. Thứ nhất, việc JAL sụp đổ sẽ là một đòn giáng mạnh vào nền kinh tế và tinh thần người dân Nhật Bản. Cứu được JAL sẽ giúp tái tạo lòng tin. Thứ hai, ông muốn bảo vệ việc làm cho hàng nghìn nhân viên còn lại của JAL. Thứ ba, việc duy trì JAL sẽ đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh trong ngành hàng không, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng và xã hội.
Triết lý 'Amoeba' và cuộc tái sinh thần tốc
Bắt tay vào công việc, Inamori xác định hai trọng tâm: thay đổi nhận thức của nhân viên và xây dựng hệ thống quản lý lợi nhuận chi tiết.
Việc đầu tiên ông làm là thay đổi tư duy. Ông đi tới từng sân bay, từng phòng ban, từ bộ phận giữ chỗ, phục vụ mặt đất đến đội bay, để nói chuyện trực tiếp với nhân viên. Ông truyền tải triết lý quản lý của mình: mọi nhân viên phải có tư duy của người làm chủ, phải hiểu rõ công ty đang làm ra lợi nhuận hay thua lỗ ở đâu.
Để sửa chữa lỗ hổng quản lý, Inamori áp dụng mô hình "Amoeba" (tế bào) từng rất thành công tại Kyocera. Toàn bộ tổ chức JAL được chia thành các đơn vị kinh doanh nhỏ, độc lập. Lãnh đạo mỗi "tế bào" này được trao quyền tự quyết và phải chịu trách nhiệm trực tiếp về doanh thu và chi phí của mình.
Hệ thống này buộc mỗi nhóm phải liên tục tìm cách tối ưu hóa hoạt động, tiết kiệm chi phí và tạo ra lợi nhuận. Các số liệu của từng nhóm được công khai minh bạch. Trong mỗi cuộc họp, nội dung chủ đạo là làm sao nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo đảm an toàn bay và cắt giảm những chi phí không cần thiết.
Nhiều ý kiến thiết thực từ chính các "tế bào" này được đưa ra, như thay đổi hệ thống hậu cần, tối ưu hóa việc cung cấp xăng dầu và suất ăn trên máy bay, hay điều chỉnh hệ thống tính toán giờ bay để tận dụng tối đa máy bay mà vẫn đảm bảo đúng giờ.
Song song với việc thay đổi tư duy, Inamori đưa ra các quyết định dứt khoát. Ông cắt giảm khoảng 16.000 nhân sự (khoảng 1/3 lực lượng lao động), loại bỏ các đường bay quốc tế và nội địa không sinh lời, đồng thời thanh lý toàn bộ đội bay Boeing 747 cồng kềnh, tốn kém.
Kết quả đến nhanh chóng. Ngay trong năm tài chính đầu tiên dưới sự điều hành của ông (kết thúc vào tháng 3/2011), JAL đạt lợi nhuận hoạt động kỷ lục 188,4 tỷ yên (khoảng 2,3 tỷ USD), một con số không tưởng đối với một doanh nghiệp vừa phá sản.
Tháng 9/2012, chỉ hai năm rưỡi sau khi phá sản, JAL chính thức tái niêm yết trên Sàn giao dịch Chứng khoán Tokyo. Đợt phát hành cổ phiếu (IPO) này đã thu về 663 tỷ yên (khoảng 8,5 tỷ USD), trở thành đợt IPO lớn thứ hai thế giới trong năm đó. Cuộc tái cấu trúc JAL dưới thời Kazuo Inamori được xem là một trong những kỳ tích điển hình nhất trong lịch sử quản trị doanh nghiệp hiện đại.
